1.8项目开发节点思考

   　 尽管我公司可以强势的“城市运营商”闪亮登场荒城市场，但考虑到房地产市场的分散性（一家企业不可能垄断市场）与不确定性（政策层面），若我公司每年能占领荒城市场50-60%的市场分额，操作成绩便可歌可贺。因此，分期开发是此项目的不二法则。

    　结论：在考虑城市化进程加快、市场增量每年为10-15%的情况下，开发节点暂时规划于后。一期开发：2013-2014年，开工面积10万㎡，竣工面积5-6万㎡，销售面积8-9万㎡；二期开发：2014-2015年，开工面积11万㎡，竣工面积6-8万㎡，销售面积（含招商面积）9-11万㎡；三期开发：2015-2016年，开工面积12万㎡，竣工面积7-9万㎡，销售面积（含招商面积）12-13万㎡；四期开发：2016-2017年，开工面积15万㎡，竣工面积8-10万㎡，销售面积（含招商面积）13-14万㎡；五期开发：2017-2019年，开工面积7万㎡以上，全面竣工所有已开工物业，销售面积及招商面积达到所有已开发物业的100%。

   　 1.9整合运作思考

    　整个项目的总销售额近20亿元甚至更多。面对如此庞大与复杂的项目，必须要有系统的整合运作思路。否则，项目运行中将出现协调不力、效率低下甚至资金链断裂的巨大风险。因此，项目运作必须要有整合各种资源的思路。

    　1.9.1行政资源整合思考

    　从理论上说，一个合格的房地产企业必须具备3大资源：即土地资源、资本资源、人力资源。但这些资源并非核心资源，所有一二线地产商真正的核心资源是鲜为人知的行政资源（即政府关系），因为企业有了行政资源后，其他资源便可唾手可得。

    　结论：加强政府公关，强化行政资源，是本项目制胜的关键。具体怎样建立行政资源与使用行政资源，董事会已经胸有成竹，本人在此不再赘述。当然，项目期望的最佳效果是：办事一路绿灯，利用政府项目的操作利润来滚动开发项目！

    　1.9.2市场资源整合思考

    　房地产操作的核心是资金链，房地产业也被称为“第四金融”。因此，利用他人资金、整合市场资源，确保资金链不断裂，也是本项目制胜的关键之一。

   　 结论：欲将取之，必先与之，整合可以整合的一切市场资源，如建筑商、劳务供应商、材料供应商、广告商、营销代理商、招商公司、商业经营公司、物业服务公司等，让他们来垫资经营。也许他们在合作时要求的经营单价会高于市场价，但扣除财务费用后，我公司获利会更大。总之，这是一种“空手套白狼”的经营模式，公司必须采用。