本人从业房地产10年有余，耳闻目睹及亲自体验，真切感悟到房地产业经历了三大阶段：第一阶段是法律房地产，时间大致是1998年-2007年，房地产的定义是“土地及地上建筑物、构筑物及其一切权益的总和”；第二阶段是思想房地产，时间大致是2008年-2012年，房地产的定义是“资本巨人的游戏，但最终表现为思想家之间的论剑”；第三阶段是抢钱房地产，时间是从2013年开始至未来一段时间，房地产的定义是“抢钱、捡钱”，但发生地主要是房地产业刚刚起步、城市化进程刚刚开始的落后地区。至于怎样实现抢钱、捡钱的经营目标？本人几天前受邀考察了一个房地产项目。考察结束人，本人编写了“抢钱策划方案”，但措辞上却以委婉的“项目思考”出现。全文如下：

　　打理企业就是4个字，即经营、管理。经营是赚钱，管理是省钱。所以，经营是企业的龙头、是战略；管理是企业的基础、是战术。根据董事会3月8日对本人的要求，本人现就荒城项目的主要经营问题—运营、营销，谈点粗浅思考。

     　1项目运营思考

    　项目运营，就是项目的总体操作与系统操盘，也是项目的总体战略。

    　1.1项目可行性思考

  　  由于项目涉及大量的拆迁，且还建面积近10万㎡。经过设计院赵总初步测算，假设建安成本为1500元∕㎡（包含土建、内外装饰装修、消防与电梯，但不含智能系统、园林绿化、地勘费、设计费等）、销售单价2800元∕㎡、税费及规费为销售单价的10%，再加上管理费用、经营费用、财务费用、营销费用等支出，且盈亏平衡点为毛利500元∕㎡进行测算，如果修建40万㎡，楼面地价为428元∕㎡；如果修建50万㎡，则楼面地价为375元∕㎡。

    　结论：项目修建50万㎡，仅能达到盈亏平衡点。因此，为了确保项目有利可图，总建筑面积（可售面积）必须达到55万㎡以上。

    　1.2项目泛地产思考

   　 所谓泛地产，亦称为复合地产，是指将其他产业如教育（如重庆非常成功的鲁能星城）、体育（广州的奥林匹克花园）、金融与贸易等产业（万达广场）融入到地产的开发之中。泛地产既是产业集群，也是业态组合，更是巨量楼盘聚集人气的根本理由与吸引力。55万㎡的庞然大物与天量楼盘，按100㎡∕户及3.2人∕户计算，荒城项目将容纳1.7-2万人。而荒城县城目前仅有3万余人，全县仅21万人，这样的人口基数，要消化如此大的天量楼盘，无异于上九天揽月、下五洋捉鳖，其难度可想而知。

   　 结论：要聚集人气和吸引乡镇、邻县人口到荒城项目置业或投资，唯一的办法是请求政府在荒城项目设置产业集群或业态组合，如将政府的职能部门、行政中心、学校、医院、体育公园、金融机构、社区服务机构等搬到荒城项目来办公或经营，则荒城项目便有了聚集人气和实现销售的理由或支撑。

    　1.3项目成本性思考

    　由于项目的总还建量近10万㎡，按成本价1500元∕㎡测算，总投入资金近1.5亿元。我们公司不是慈善单位，更不是政府机构，来此投资的目的是赚钱，期望的最佳方式是：以小博大、四两拨千斤。

    　结论：要实现投资小、回报高的目标，与政府签订合同时应达成以下条款：“政府与所有的拆迁户必须一次性签订拆迁协议，但分期还房，且每期还房量＜2万㎡。这样，才能确保我公司实现以销售回款维持开发的“滚动开发”目标。

    　1.4投资商角色思考

   　 如果我公司仅仅是一个项目开发商，显然无法达成项目可行、复合地产、成本控制的开发目标。因为政府不可能让一个项目开发商来占用政府的大量资源。

    　结论：我公司在政府面前千万不能以项目开发商的名誉出现，一定要以“城市运营商”的角色出现。至于怎样把我公司包装成“城市运营商”，将在“项目营销思考”中再进行阐述。

    　1.5项目经济性思考

   　 若本项目能修建55万㎡以上，其中，可售面积面积为45万㎡。按房地产投入产出比和通用投资回报率测算，本项目的盈利目标为4.5-6亿元。

    　结论：本项目的经营利润为：及格线4.5亿元、优秀线5-5.5亿元、成功线为6亿元以上。

    　1.6项目盈利模式思考

    　由于荒城房地产市场的最大特点是：容量有限、购买力不足。有鉴于此，建议董事会在赚大钱与赚快钱的盈利模式上应慎重决策。至于哪一种盈利模式更适应本项目的运营，本人将在后面的“退出模式思考”中进行说明。

  　  1.7项目开发周期思考

  　  荒城市场因容量及购买力问题，采用“短平快”的操作方法来解决项目开发显然不太现实。为此，操作不能急于求成，采用稳扎稳打、摸到石头过河的操作思路比较妥当。

  　  结论：根据荒城市场年吸纳量10-15万㎡的具体情况，整个项目开发周期至少5-7年，且至少跨越1个以上的经济周期。因周期太长，操作时应当考虑足各种风险并提前制定好相应的应对方案。