按莫利·巴利斯在《购物的社会学》中的观点，百货公司的最大魅力在于种类齐全的商品，有吸引人的商品陈列，顾客无论购买与否，均能自由地品评商品。但是，当超级大卖场和品牌连锁店出现时，百货业均不可避免地遭受打击。前者同样齐全却更加便宜；后者则更加细分更加专业。

　　当消费者需求发生更大变化的时候，百货公司再一次受到冲击。过去消费者将百货公司当作生活方式的教科书。现在，他们只将它看作一个生活场所，希望在其中完成他们的聚友、购物、休闲的综合需求。从这个角度来看，他们希望百货公司能够在功能业态丰富性、空间体验感、服务完备度等方面都达到更佳水准。多业态多功能复合、体现一站式消费的购物中心正是迎合此类消费趋势的类型代表。但百货仍然是一个更重视“商场”本质——卖东西的场所。遗憾地说，百货公司与当下主力消费者的需求已经产生了错位，让消费者渐渐疏远了百货公司。

　　当电子商务出现之后，曾经冲击百货公司的超市、品牌连锁店以及购物中心——这些零售业中的实体店，现在统统和百货公司站在了同一阵线。

　　如果仔细比较发生的每一次冲击，我们会发现它们无不遵循着同一个原则，即谁能为消费者在需要时提供对的商品，并且更灵活更贴心地服务他们，谁就能颠覆市场。无论是从1852年起逐渐打败手工艺人杂铺的大型百货商店，1990年代初取代西尔斯百货的沃尔玛连锁超商模式，还是现在将实体零售业打得节节败退的电子商务，都是如此。

　　回到百货业之死的话题。不断地有人来问我，百货业真的没有希望了吗？我想也未必如此。美国的梅西百货就是一个特例。作为纽约市最老的百货公司，梅西百货的第一家店开于1858年，在2013年5月它对外宣布自己当年第一季度利润同比增长20%至2.17亿美元。梅西百货的策略是将店面转型为配送中心，大力发展在线销售。此举不但扩增了线上商店的品类，也能避免库存堆积。某件在波士顿没人要的外套，可以运送给纽约的顾客；听起来很花成本，但梅西百货的CFO称，如果可以避免降价，就能弥补大部分的运送成本，还能让消费者满意。

　　所以，当中国百货公司都在哀叹自身命运的时候，不如想想怎么杀入对方阵线，将市场份额抢回来。毕竟，谁在乎百货公司该是什么样呢？