运营减法

　　宋卫平在2011年《绿城房地产集团2012年度工作设想》上，提出2012年的重点是加强销售。

　　将销售作为重点，背景是去年囤下的巨量存货。本报获悉的数据是，2012年绿城可售项目总额达到1000亿元，2011年存货就达到700多亿。而2011年的上年存货只有200亿元。

　　“以前的项目好卖，公司对项目的营销不太重视，绿城内部也做了反思，要在营销方面多下工夫。”一位绿城高管说，“此前项目不打折的原则，现在已经没有那么死咬不放，公司高层基本接受随行就市的策略。”

　　对待营销问题的态度转变，实际反映宋卫平等高层，在公司运营尤其是财务运营思路上，有所调整。

　　此前有人在微博 上评价宋卫平，认为其“1.没有财务概念；2.没有成本概念；3.没有财务成本的时间价值概念”。尽管此言似乎有些绝对，但仍然引起了许多观察者的共鸣。

　　绿城的设计成本、材料用工成本，都令很多开发商难以望其项背。“比如说绿城玫瑰园现有的260多套别墅，每个户型大概只有两三套，这些设计都出自大师之手，设计费一项就差距巨大。而上海很多同规模别墅区，户型则只有几种。”有业内人士说。

　　“上海玫瑰园装修成本达到1.4万元/平方米，这个标准大大超出很多豪宅的标准。”上海玫瑰园副总经理沈旦临说，“这个项目可以说是绿城对产品极致追求的典型，每平方米用钢筋是很多豪宅的3-4倍。”

　　不仅是用工、材料，绿城房子的财务成本同样高出同行业一大截。据不完全统计，绿城利息摊到项目上的成本超过1200元/平方米，超过万科两倍以上。

　　本轮调控中绿城遭受的种种质疑，令公司内部高层进行了反思。“以前一直注重做加法，可能后面要做减法。当然这不是说降低产品和服务的水平。但是在一些项目，尤其是二、三线城市的项目，要合理定位。”一位绿城项目老总说。

　　“以前宋总做产品是不分地域，不分客户群体，现在可能要更多考虑产品线的细分。现在开始接受，要在合理的时间、合理的区域做合理的产品。”上述项目老总说。

　　2011年，绿城内部搞过两次全年的专项培训。一次是工程精细化，针对工程系统人员。另一项培训就是针对成本管理体系，绿城组织了80个培训班，3766人次参训，3708人参考，几乎覆盖公司全员。目标是促进成本咨询项目落地，确保成本管理体系有效运行。

　　“从财务角度看，最大的调整，是宋总更加注重风险控制，提出‘最好的房地产公司不一定就是最大的’这个概念。”冯征说。

　　这可能是真正会让绿城面目一新的转变。

　　以前绿城通过高价买地、高负债率来扩张市场份额，因为负债率高，跟金融机构融资议价能力差。“2011一年，光利息成本就有30多个亿，这对很多地产公司而言，无疑是非常可怕的数字。”冯征说。

　　在资金层面，2008年的那场危机，被很多观察者认为远甚本轮调控严重。但当年政策骤然松动，令绿城起死回生，宋的高负债战略得以延续。此番调控深且长，绿城终于妥协。

　　冯征坦陈，“如果绿城通过项目腾挪后存活，在行业新一轮的上升周期中，仍然坚持高负债扩张，那么公司今后还会在扩张和濒死之间挣扎，投资人的信心恐怕要进一步萎缩，绿城会越来越难。”