“华润置地能选择这样具有差异化的运营模式,同其央企背景、丰富多元的集团资源,以及集团对于房地产业务的重视和支持密切相关。”北京某房地产企业物业租赁负责人告诉时代周报记者,“这种模式后面是背靠大树的底气,是不可以轻易复制的。”

　　2004年,华润集团第一次给华润置地注入资产,有效地避免了华润置地在业绩上的尴尬。“集团孵化—先放后取”的商业模式顺势而出。

　　根据不动产研究中心的统计,从2004年至今,华润集团对华润置地进行了6次资产注入,资产金额高达234亿港元,而华润置地为此支付对价的现金部分不到60亿港元,其他对价主要是通过向集团配股方式完成。在集团大规模资产注入的背景下,华润置地2006年至2009年三次股权融资筹资金额高达93亿港元。

　　集团对华润地产的支持从以下数据可见一斑。目前华润置地进入了近20个城市,以一、二线城市为主的土地储备总量已经超过2500万平方米,其中母公司6次注资的面积就达到1445万平方米。

　　“先放后取”的商业模式,既有效地使华润置地突破了发展的资本限制,同时也使华润集团在资本投入上获得了高回报和集团沉淀的资金有效使用,实现了双赢。