对于一些管理者的犹豫，万科总裁郁亮去了所有的一线公司跟大家谈话。郁亮说，“如果你自己都没信心，那你为什么还选择在万科呢？”
万科高层也承认，机制有很多需要改良的地方，比如随着合伙人的数量不断增加（已由最初的200人变为2500人），合伙人的权利和义务需要进一步明确。“我们准备成立持股合伙人大会，有这个自治组织决定这笔资金的投资及分配。”谭华杰说。此前，万科委托了一家叫盈安合伙的有限合伙企业来托管合伙人的资金。
合伙人制度背后的“共担共享”机制，让管理层看到了更大威力。多层级架构和个性化市场间的矛盾，令决策效率成为万科这类大公司的难题，在项目层面引入合伙人的“跟投制度”，大大缓解了这一矛盾，并改变了一线管理者运营时的立场。“你要买地，你必须跟投，跟投的上限理论上可达到项目投资峰值的9%。”谭华杰介绍，它是一个5%+4%的概念：5是3+1+1，项目公司、项目所在一线公司和区域公司的管理者，必须跟投3%；该一线公司其他人可跟投1%；除此以外的万科所有员工，也可以跟投1%。对前两类跟投者，公司可以提供一倍的杠杆，这就是另外一个3+1，即4%。
项目合伙人在万科中基层受到了欢迎。“因为确实可以赚到钱”，一位万科深圳公司的员工殷平告诉经济观察报，他在2014年7月在深圳项目“第五园九期”中跟投了5000元，到当年底已经分红7000元，郁亮告诉他们，这个项目的回报可能高达4倍。
“每个公司，跟投方案都不一样。马上要开盘的好项目，甚至还得摇号。有些项目要拿地，按照公司测算必须募来多少钱，募不够，说明大家都不看好，上面就不批准。”
“这对一线经营公司的人来说既是动力也是压力，因为全公司的人都在检验你。”殷平说，“郁总还会教大家，你们跨区域跟投项目，不能只看他们的报表，他们肯定做的好看，还要看账。”
“过去，设计师不管成本，做产品的不管销售，现在要跟投，他们就会去考虑业绩的优化，减少浪费。”谭华杰说，“全行业的收益率都在下降，我们不仅不能下降，还得往上走，靠什么？就是这个合伙人制度。”
当然，并不是每个跟投项目都像“第五园九期”那样受欢迎。今年2月，北京万科竞拍“北七家”的一幅土地，报价47亿元，按照测算，万科北京公司仅部门经理级别个人就要投80万，“我甚至都祈祷中不了”，上述北京万科中层说，“北七家”最后被绿地拿走，自己“长吁了一口气”。
更多开拓新业务的路径和机制，可能还只在郁亮们的脑海中或者公司闭门会议室里盘桓，直到它们真正被搬出来的那一刻，人们才会知晓，遑论成败。
（应采访者要求，刘洋、殷平为化名）
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