万科素来被看作是中国少数几个“站在珠穆朗玛峰上”的公司之一，它自己也是这么认为的。这一点，曾经带着一个感叹号，现在变成了一个问号。

　　近几个月，万科霸占了十年的房企销售额头把交椅被绿地夺去，核心业务所处的住宅市场遭遇天花板，创新业务似乎还微不足道，肖莉和毛大庆等明星高管相继离职。在几乎每天都在发生奇迹的商业世界里，这些负面迹象似乎叠加出了明确的信号。

　　郁亮和王石基于此所发表的言论频次超过以往，其中被传得最广的一句话是，“万科要乱三年。”但很少有人真正知晓，掌管超过2000亿规模企业的大脑在怎样思考。

　　从1984年成立以来，万科用20年做到了100亿，接着又用10年从100亿做到了2000亿。其业务规模的复合增长率超过了30%。住宅主业还有多大空间？将在哪些方向上创新？如何建立一套新的组织形态应对市场和战略的变化？对万科而言，这些是最核心的问题。

　　但在万科成为一家千亿公司时，中国只有6家民营企业达到了这个规模，而其他5家都无关地产。怎么转型，万科在国内没有参照系。放眼国际，郁亮的结论是：全世界的房地产企业，到目前为止还没有一个转型成功的。

　　柯达和诺基亚们的没落，被很多人解读成创新者的窘境。现在，这个贯穿商业史的难题高悬在中国地产业龙头的额顶。

　　不过，现在他们开始投下砝码。万科董秘谭华杰说，“住宅仍然是我们未来十年的主业。”

　　万科一份内部报告显示，中国住宅市场的增幅将急剧衰减，但万科可以通过将市场占有率提高一倍，从而获得7%左右的复合增长。在这样一个相当于中国GDP增速的基础上，万科把创新的热情转向互联网。

　　腾讯、小米们成为万科的重点考察对象，他们令人咋舌的市场占有率，对有意进入数个地产细分市场的万科，是关键性的启示——只有天花板和市占率的乘积足够大，才足以承接这家2000亿的公司的转型。

　　而万科内部的合伙人机制尽管争议重重，但毫无疑问影响着行业内的所有玩家。地产第一阵营里已经出现了龙湖、碧桂园甚至央企保利等仿效者。在同一个市场，他们面临相同的问题。

　　可以想象的是，十年后的万科可能是这样：在股权层面，代表万科合伙人利益的盈安合伙将对公司产生比原来管理层更大的影响力；在传统业务上，住宅还会占据50%份额，年销售额将超过4000亿人民币，总体市场占有率超过6%；以消费地产、产业地产以及延伸业务为代表的新业务群将贡献另外数千亿级的营收。

　　这一切的前提是万科能摆脱当下的窘境，转型成功。万科已经有了自己的答案，但没人知道那是不是正确答案。