万科总裁郁亮：政策松绑就是回到2008年，也没用

　　万科总裁郁亮第一次完整讲述了事业合伙人的由来、如何在跟投机制上考虑各种博弈和投机的可能、为什么找不到客户是未来房地产业最大的问题等问题。

　　21CBR：能不能讲讲万科事业合伙人的前后背景故事？

　　郁亮：万科今年30年了。20年前万科创造了职业经理人制度，发挥了很多的作用，但在今天这个时代，我们能不能再升级。整个中国在转型、城市在转型、行业在转型，我们企业应该转型。我们的这个思维是在和柳传志、马云[微博]交流而得来的，在他们眼里职业经理人是可以分享但不可以分担的，就是说不把公司当家。

　　为什么一开始我在想这个事情呢？他们为什么会有这么大的疑问呢？这些是意味着什么？比如职业经理制度有哪些缺失职业经理人是创造是有的，分享也是要分享的，但是唯独没有共担。“共创、共享、共担，”，是缺少了这一环因为“没有承担”，所以他们觉得职业经理人是不负责任，不把公司当家，所以万科做不到同甘共苦。

　　第二，当我们是职业经理的时候，我们推动和落实它。当时大家都没车、没房、还没小康。那个时候的职业经理制度很简单了，奋斗创造车、房，但是现在这个时代大多数都已经解决了小康问题了，那怎么还能激励大家往前走呢？在去年的时候我就在努力想这个问题。

　　21CBR：这种“没共担”对万科造成一些问题吗？

　　郁亮：在2010年，千亿代表着万科“小康能够实现”，但是我应该怎么去激励大家呢？怎么能够让大家继续往前走呢？再创造一片天地出来呢？这是个让我很苦恼的问题，又加上企业家朋友的批评，再加上小康之后的目标问题，还有激励的问题，所以这个事情我一直放在心上，然后就想这个事情应该怎么解决，大家也知道我也去了很多地方(指的是拜访互联网企业)，还有国外很多地方也去了，也读了不少的书。

　　21CBR：除了腾讯、阿里、小米之外，国外拜访了哪些公司？有什么感受？

　　郁亮：国外像黑石、凯雷我也拜访过。我的感受是，第一、从战略上，我深刻认同到这个时代变了，就是没有成功的企业，只有时代的企业。所以我觉得整个国家都需要转型，都需要进入一个新的常态。所以我觉得这个时代变了，任何东西都要变，也就是说职业经理人制度也要变。

　　第二、阿里巴巴[微博]合伙制度给我们的启发。它的合伙制度在法律上面不太一样，阿里这边合伙制度是非常有意思的，因为合伙制度在香港上市还没有被接纳，因为它不被接纳才引起了我的思考，究竟它带来了什么利，什么弊。

　　小米没有部门的间隔，而在职业经理人的公司，这不可能，因为是有明确责任的，万一有问题，就查谁的问题。事情就可以很清楚了。但是这真的能解决问题吗？不能解决问题，效率很低。职业经理人制度确实导致了专业主义的盛行，专业主义的盛行是什么？是神秘化。

　　小米是怎么解决呢？是我中有你，你中有我，做电视的跟做手机的在一起，彼此之间都是有投资的。我尽管不懂这个事情，但我相信你做的决策最符合我的利益，同样你这边做的也最符合我的利益，如果需要我帮忙我肯定第一时间就在。为什么要这样一个投资关系？就是通过我中有你，你中有我，才建立“背靠背”的信任，信任是一种机制，这个我也很受启发，如果要建立背靠背这样一种信任必须要有这样的机制，没有利益机制是做不成的。

　　我去华为拜访，它更像合伙人。它跟一些电信公司都有合作，员工都是股东，它现在有10多万人的内部股东，员工股东可以理解为是合伙概念，所以合伙不合伙还有一个分别，最重要是看老大有多少股份。有的虽然内部持股，但大老板一人持有股份太大，在这种情况下，即使全员持股，我都认为这个是一个内部公司。但如果大老板股份不太多，很少，这时候全员持股，我觉得这个叫合伙公司。

　　国外这一边，你看黑石，是资本之王，它这么厉害是因为它的合伙制度，通过合伙制建立网络，来管理全全球的业务。凯雷也是这样。

　　腾讯也是平台好的一个典型，任何互联网公司我看内部都是很混乱的，但却是高效的。而我们传统企业管理的都很精细，但效率并不高。因为它的架构跟这个时代相比有一些问题，所以海尔努力做这方面的变革，例如事业平台化的架构。

　　看了这么多之后，我觉得找到方案了，所以我就给职业经理人加了一个东西，原来叫“共创、共享”，我在中间加了一个“共担”，就是共创、共担、共享。这是我事业合伙人很重要的考虑。

　　做了两层设计：一个项目层面的跟投设计，一个是业务骨干在万科股票跟投的设计。而且这两者是制衡的，机制上很好。你可能项目上跟投做一些投机行为，但就会损害你在股票上的利益。

　　我们推行万科合伙人似乎很快，3个月就定了。但实际上我们已经想了3年了，最后敲定这3个月过程中，我自己组织的会议、参加的会议不少于30次的讨论。所以非常高兴到今天为止，我们所有遇到的问题都没有超过我们这30次会议讨论的范畴。

　　21CBR：王石[微博]总对事业合伙人是什么反应呢？

　　郁亮：他很支持。董事会很支持。

　　21CBR：刚才你谈到了两个方面，一个就是大家一起买万科股票，一个是项目跟投，买股票主要是通过安盈来做，现在大约占股2-3%，预计年底会是多少？

　　郁亮：我不预计。

　　21CBR：用高管的EP奖买股票，还会有杠杆，杠杆大约多少？

　　郁亮：这个不能说。其实是这样的，首先取决于我们拿的奖金是多少，而这个奖金是奖金多少，我们是有机制的。这个是长期奖金的而不是短期奖金的。长期奖金你拿不到的，我们是要退了休以后才能拿的，其实这个就是你做好了以后拿回来，你做不好就要“还回去”得不到。所以这个事情，我不能估计有多少数字。

　　像用杠杆购买股票也是一样的，杠杆跟风险程度挂钩的，股票低的时候杠杆就要用得充分一点，股票高的时候就不敢用杠杆，因为跌下来的可能性会很大。所以杠杆对本金是有一个确定的比例，但杠杆也是根据价格的变化分析来做判断的。

　　我们的重点不是持有公司股票，重点是和股东形成新的利益机制，员工跟股东变成同一个身份，是合伙人身份。由此困扰中国企业中客户第一之后，谁排第二谁排第三的问题得到解决了。阿里说，客户第一，员工第二，股东第三。但现在我们是，客户第二，员工和股东都是第二。

　　21CBR：有点像美国公司法的重大修改，从股东利益变成“利益相关者”。

　　郁亮：没错。

　　21CBR：就是把员工的角色变成委托人的角色。其实你们买股票但是还有一个背景讲，门口的野蛮人，会谈以前的一些历史，君万之争，但是我们在观察最近2—3年股票的变化，似乎没有太大的迹象。

　　郁亮：你真的没有发现市场有一些异动吗？其实还是有一些的，我们要不要去警惕呢？不过，警惕野蛮人不是我们最终考虑因素，我是要建立一个新的机制，没有这样新的机制公司未来怎么走呢？

　　21CBR：我们看到跟投有一个计算是项目回流现金时投入最高比率5%，你们具体怎么操作，是将项目公司化的方式？

　　郁亮：就是把这个项目先做成一个合伙公司。因为我们本身每个项目都有合作方的，本身就有合作方的，只不过多了一个合作方而已，员工占这个合伙公司5%的股权，项目完结后，大家一起分红。就相当于跟别的投资者一起分，只不过就是多了一个投资者而已。

　　21CBR：那现在在这种合伙人的制度下，有没有一些你觉得比较有意思的创新呢？比如区域公司的创新？

　　郁亮：我觉得最有意思的变化，投资就是投资自己，不投别人，是投资自己。投资5%，不在于投资很多，而是建立参与感，大家一起用互联网思维想办法。在原来的职业经理人文化里面是很难建立主人翁意识的，况且你不一定是主人，因为股东是主人，所以这个主人翁精神我们把它建立起来了。主人翁建立起来的话，有意义的变化就开始了，大家就是想着做好事情，比如不再总想着责任划分，谁承担责任，而是主动去沟通，跟自己看似无关的环节没有完成，也想着可以帮一些什么忙，或者大家能做一些什么事情，去解决这个事情，间接性地参与了。

　　21CBR：我现在发现还有一个机制上变化是加强了区域总部。

　　郁亮：对。事业部化。第一，我要让能够听见炮火的人在前面。跟华为学来的。增强区域总部的管控能力。我们每个区域下面差不多有10家左右的公司，每家公司都有不同的发展阶段，任由他们自己生长，就浪费了集团这个金字招牌，也浪费了集团的一些能力安排。但如果都由集团，整个集团忙不过来。其实更需要通过区域之间相互调节安排，而对于下面公司，区域要比我们总部更擅长，更到位。

　　所以我们总部授权给区域一部分新的权力，也是推进事业合伙制度的一部分。有一些东西比如商业地产，不可能每个公司都去做，那么可以让区域总部来做这个事情，相当于发挥了联合的优势。这跟发展现代农业一样，在大农业时代，承包制就不合适了，现在农业所用的灌溉、水利、智能化生产都需要联合着一起做，而不是分散的独立的行为。