一手裁员50%，一手招募千人“博士军团”，这家房地产企业到底发生了什么？|中外管理观察家

　　 中外管理杂志

　　采写：庄文静     编辑：李靖

　　本期观察家：李海燕（资深人力资源从业者、《中外管理》专栏作家）

　　近期，有消息称：在碧桂园集团管理会议上，董事会主席杨国强表示，希望用最快的速度，在建筑行业把工人数量减少50%。如果利用机器人，利用SSGF（工业化建造体系），建筑工地的伤亡就会大大降低。

　　之前，碧桂园集团就曾传出了“裁员瘦身”的动员令，如今看来是要动真格的了。据悉，碧桂园目前除了“未来领袖（博士军团）”外，基本不再招其他员工。另外，目前不仅仅是碧桂园在用最快的速度裁员瘦身，整个建筑业都在裁员。

　　但裁员的另一面，则是碧桂园在大力组建“博士军团 ”——2018年，这项计划被碧桂园描上了美好的愿景：实现“千名博士在岗”。其实，自2013年底，碧桂园就首次提出“未来领袖”计划，在全球范围内引进博士生100名。2016年底，碧桂园的博士员工数据被改写成400以上，而在这份长长的博士名单里，不乏来自哈佛、剑桥、帝国理工等世界顶尖学府的学生。

　　那么，一家房企，缘何对招收博士有一种执念？该如何看待碧桂园这次人才变革和人才战略转型？本期“中外管理观察家”专访了资深人力资源从业者、本刊专栏作家李海燕，与你分享其对此话题的思考与观察。

　　裁员50%，转型升级VS断臂求生？

　　《中外管理》：碧桂园快速裁员50%这个现象，揭示了什么问题？

　　李海燕：我觉得这里边可能有几个原因：

　　第一个原因，国家政策会导致这些企业发展速度放缓。比如：限价、二套房的首付比例的大幅提升，不给房地产公司更高额的贷款等。因为房地产是一个高现金流的行业，再加上房地产需要高周转，所以它的销售率要求很高。

　　现在因为这些政策出了以后，消费者观望情绪很大，所以碧桂园就很难做到资金快速回流。这些都是限制它发展的因素，因此它才开始裁员。人力资源政策的出台，一定是与经营状况非常相关的。

　　第二个核心因素是，碧桂园也会考虑未来，包括在用所谓的机器人取代替工人的一些施工作业。互联网时代口碑为王，从碧桂园的角度，要考虑组织风险的控制和口碑的保护。它一直在做机器人方面的尝试，在把施工过程中的人为因素减少。

　　这是各个行业的趋势。工业企业都是这个趋势。包括习大大讲供给侧改革也是一样的。碧桂园希望用人工智能或者其他的一些手段，降低生产过程中不确定因素造成的人为风险。

　　以上两个问题，对碧桂园也形成了种倒逼机制：过去就没有施工质量问题吗？没有工人的伤亡吗？肯定是存在的，但是过去大家对你的关注度还不够，这些东西都被压制下去了。

　　当碧桂园整个生产结构发生重大变化后，它的人员结构一定会相应产生变化。其实它的十几万员工里，绝大多数是生产工人和销售人员，因此，这种裁员是必然的现象。只是在这个时间点爆发出来了。至于是裁50%还是裁20%，只是幅度的区别而已。因为很多工作，机器已经可以替代了，必然会产生人员的减少。

　　《中外管理》：这个事情积极的一面是什么？

　　李海燕：从碧桂园的角度来讲，有一点我认为挺好的：企业在回归本质。为什么叫回归本质？本质是以客户为中心。因为企业有不同的发展阶段，过去很多企业在快速发展期会丧失了这个本质，会以业绩为中心，规模为中心，以公司能不能在行业里成为领头羊为中心。所以整个组织文化和员工的行为，是不以客户为中心的。因此它不关注质量，比如：甚至会要求设计端一天能出设计图纸，其实是考虑不到客户需求的，更多是在求快。很多企业已经陷入了这个漩涡之中：过于关注组织业绩，而丧失了一个企业存在的根本——以客户为中心，为客户提供更好的服务。

　　一个企业发展如果过快，一定会稀释它的文化而去强调经营结果，所以大家就在高速公路上狂奔，而且超速。它已经把快速到达目的地变成了第一位，而车上这些人的安全放在了后面。企业文化已经产生了很大的混乱。

　　现在国家的经济形势、对房地产的政策，也包括舆论对房地产企业的一些压力，终于使得它们沉下心来开始思考，企业存在的价值到底是什么？

　　为何一手裁员，一手搞“博士军团”？

　　《中外管理》：碧桂园这次是一方面在裁员，另一方面在大力地打造“博士军团”，2018年将达到1000个博士在岗。一个房地产企业，为何对招收博士抱有如此大的执念？

　　李海燕：组织的人才结构的升级基于这样几点：一是创始人的认知升级，二是机遇。

　　过往碧桂园没有招收博士生的时候，核心有两类人，一类是在顺德当地自己内生培养出来的人才，但这个数量很少。第二类是大量从外面空降的人才，比如：从其他建筑企业“掠夺”了很多人才过来。

　　但是这些人才背后会有几个问题：第一本地人才的成长周期长，和企业发展的速度不匹配；第二，从外边空降的这些人才，会有自己的思维模式和价值观。

　　一个企业经营比较好的时候，会把其他问题掩盖掉。但上面这两个原因导致企业人才培养速度赶不上组织发展的速度时，它就要去外面找人。

　　找什么样的人呢？第一，培养周期相对短的，第二，一张白纸的，进来以后可以在上面“书写”碧桂园企业文化的。所以它才会要求什么哈佛、剑桥毕业，到全世界顶级的那些学校去招人。

　　当然，企业会基于未来业务发展招专业技术人才。比如：机器人、AI专业人才。另外，招进来的一些人要是未来能培养成管理人才的，要派往到全球的。

　　再加上房地产行业的薪酬，基本上在所有行业里是可以跟金融业媲美的。房地产业的薪酬其实对这些博士会有吸引力。但这正是我比较担心的一点：把这些人的胃口养大了以后，其实会使得人才水平和薪酬水平之间结构失衡，会对其他行业产生负面影响。因为房地产行业一直是通过这种方式来掠夺人才。而博士的价值和产出之间是不是成正比？这还是个问号。

　　另外，我相信这些博士上了那么多年的学，有自己的发展目标。比如：专业领域的目标，或者管理能力的提升。如果实现不了的情况下，这些人会走。如果能实现，留下来的可能性比较大的，但这就要看碧桂园自己要怎么做了。而且要把这些人做的事情，与现有的一些业务区隔开才是比较好的状态。

　　是人才高消费还是管理升级之必然？

　　《中外管理》：这个千人博士计划，对于一家房企来说，是不是有些“人才高消费”？

　　李海燕：其实碧桂园有10几万员工，假如它真的裁掉了50%，最起码还能剩6万吧。1000个博士在6万个员工里占比其实并不高。所以从人数的角度并不稀奇。而刚开始为什么招得少？也是为了试水。说明它有了一定的成功经验，或者与各种方式相比，认为这个更好一些。叫两利相比取其大，两弊相比取其小，我觉得可能是这种状态。

　　而且你要看它的业务是怎么升级的。机器人肯定已经做了几年，早就在布局。碧桂园未来有海外扩张策略，还有业务扩张策略——现在碧桂园的业务也不只是做房地产，其实涉猎了很多其他行业。比如：收购和做了互联网家装业务等等。碧桂园要做房产的整个产业链，对人才都有一定的需求。所以从这个角度来讲，我觉得它不能算人才高消费。

　　只要是“裁员”，就是不正常的！

　　《中外管理》：传统生产、制造、工业企业普遍都到了人才升级的阶段，相应的，您给它们的建议是什么？

　　李海燕：第一个建议：企业要回归本质。挣钱是结果，不是企业存在的本质，这才能使每个企业都有良知的发展和良性的发展。互联网时代口碑为王，消费者买你不是因为你的营销策略，而是因为你的口碑好，但互联网时代，你的所有行为都会浮出水面。

　　第二个建议：企业在不同的发展阶段要做不同的事。比如：企业会有初创期、快速发展期、动荡期、成熟期、变革期等等，在不同时期要有不同的人才策略：一个初创型企业，其实很难吸引到高质量人才。而快速发展期的时候用人就容易“萝卜快了不洗泥”；到成熟期的时候，企业有比较好口碑，其实就应该开始做人才升级了，改变人才的质量和数量；而后到变革期时，基于企业战略方向的改变，就要提前做人才布局。

　　第三个建议：企业应实现三大升级。首先是认知升级——知道企业存在的价值和本源，这很关键，并且与企业发展阶段没有关系。让所有员工在价值观上一致，所有人都不要以驱利为唯一目标，每个组织的每个阶段都要将此一直铭记于心。

　　第二个升级，是组织升级。组织的管理方式、结构、流程体系等，都要升级。