尽管委任总裁，但陈谊在中海唯一能够分管的领域，是海外地产业务——该业务仅有美国纽约一个商住混合项目。他最初是通过中海的投资拓展部管理美国公司，但投资拓展部在2015年底被郝建民裁撤掉。
同时，郝建民也在低调架空陈谊所代表的原中建地产系人员。有消息指，整合过去的采取降半级录用，待遇跟着级别走，这种方式导致当时大多数中建人员被迫离职。在外界看来，一方面无实权，另一方面被极度“边缘化”，陈谊的出走是意料之外，也在情理之中。
在陈谊之前，已有中海地产美国公司副总裁朱明辉，营销公司董事长曲咏海，中海地产原助理总裁、副总建筑师范逸汀等多名高管辞职。去年10月，郭勇及阚洪波辞任中海执行董事职位。
然而，这一系列的高层变动并非偶然。这与郝建民从2014年起在中海内部掀起的一场改革有关。中建地产并入中海地产过程中，中海地产同时进行的是公司组织架构与管理决策的调整变革。从2013年年底开始，中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司，3家公司各司其职，由总部直辖。通过实施总部垂直管理，在对各地方公司高层削权。
在易居研究院智库中心研究总监严跃进看来，垂直管理模式本质上是不太鼓励区域公司或者基层自主创新商业模式或经营模式，一定程度上也是中海希望以提纲挈领的方式来抓业绩。包括销售公司、工程公司和地产运营公司或被认为三大业务支柱，所以会采取此类模式进行管理。
而在公司总部，中海地产核心管理层对公司的决策和管控也在集中。接任后的郝建民立刻成立战略管控委员会，他从原设计部、财务部、合约部抽调了十个人，并亲自担任委员会的主任，郝建民还找来了自己任职中海北京公司时的财务总监林晓峰担任这个委员会的具体负责人。
这个部门在成立后大权独揽，掌管着中海几乎大部分项目策划、项目定位、设计方案、利润指标和工期。与此同时，中海成立的营销公司和工程公司，华南区域原负责人曲咏海担任营销公司董事长，工程公司则由阚洪波负责，他们都划归战略管控委员会直接管理。
“成立战略管控委员会，或是对区域管理制度不信任，对于相应的效率和效益都不满。”严跃进向《中国经营报》记者表示。
一方面加剧收起区域自主权，另一方面，集中总部核心管理层的决策权，郝建民逐渐形成绝对掌控的同时，也为人事巨变埋下隐患。
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