王石：我们和国外行业的合作已经有二十七八年了，和外国公司合作有两个体会，尤其和美国公司，对法律的强调，在签合同之前对律师费用的投入，时间精力的投入，是非你所想象的。比如我们和一家美国公司叫富兰克林，是一家搞铸币的公司，总部在费城，我们光谈合作协议就谈了一年，最后的合同有一本书，其中还包括我们合作结束的时候怎么办，我当时接受不了，咱们还没结婚呢你就让我签离婚条款，觉得他不信任我。还没合作就和你说各种限制，我们很抗拒，他们就请我们自己来聘请美国的律师事务所的律师，来和他们的律师沟通，就是这样磨合过来的。就是讲法律，讲法律条款，按照我们协商的事情。而不是谈个大概，以后有什么再解决。这是和美国公司打交道的经验。第二个我们和国外大公司的合作，比如和新加坡的GICRE，我们合作了15年，项目投了三十多亿，合资公司就是五十对五十，但整个操作团队是万科，整个项目的操作，只要不超过十亿人民币，董事会都不用开，万科来决策和操作，董事会备案，这个模式这么多年一直非常成功。所以国外公司一个重视法律文本，第二，只要合作的互相信任了，就完全是一种信任的关系。但你像中国的合资公司，你派董事长我派总经理，你派什么我派什么，你监督什么我监督什么，互相制约互相不信任。所以万科的和国外公司合作的原则来讲，第一，法律合同一定要签的清清楚楚，第二，最重要的不是选择项目，而是选择合作伙伴。一旦选择了合作伙伴，就给与他完全的信任。

　　所以虽然我们在国外投资时间还不长，但是我们在美国的项目非常成功，因为有这两个原则，什么事都变得很简单。我们现在在伦敦还没有落实真正的项目，也是因为我们还在找理想的合作伙伴。

　　记者：2014年国内企业在海外一些大手笔的收购主要集中在商业地产，写字楼这些，万科在海外的布局有没有偏好？

　　王石：我们在国外的主要业务还是住宅地产，也会有一些商业地产，但是以住宅为主。

　　机器人进入社区服务的速度会比大家想象得快得多

　　记者：万科在海外的投资除了地产行业，其他领域的机会有没有关注？

　　王石：万科是个多元化出身的公司，我们是从多元化走过来的，所以至少在我当董事长期间，我们是没有兴趣投资和房地产无关的领域的。但是相关行业我们可能会投，比如像污水处理，像垃圾焚烧发电，就是肯定是和房地产，和城市供应配套相关的领域。李嘉诚那样的布局，和国内的郭广昌比较类似，但是我和郭广昌是打擂台的，一个代表专业化一个代表多元化，当然他投资的每个项目也是专业化的，但他更多是个投资者的战略，而我们是一个做实业的团队，是有一个战略的差别，所以我们只投和建筑有关的行业。

　　但是只有一个除外，就是机器人。因为机器人会比一般想象的要快得多的在小区的服务上投入。中国已经进入老龄化社会，年轻人不愿意做这些服务的工作，再一个，人力的成本是非常非常高的。所以更多机器人会取代人工在老龄化社会里的一些位置，像门岗，保洁，老人社区服务这些工作都会更多投放机器人。

　　记者：2014年是君万之争过去二十年，您执掌万科的一路上，这样千钧一发的挑战不在少数，像这样巨大的危机和压力出现的时候，您是怎么面对的？

　　王石：我从来没想过放弃。其实像你说的君万之争，压力没外界看来那么大。因为他是一个有时效的东西，就是那三天，扛过去就过去了，抗不过去就不行了。外界看来是持续了一个月，三天之后，胜负已经决定了，只是外界还不知道。