现场提问：那么公司在过去三年实现新上一个台阶后，下一阶段的发展会是什么样的，比如说地产业务，旅游业务会不会有具体的规划？

　　倪征：公司在上了一个台阶、喘口气后，现在将是我们上下一个大台阶的起步时间。而在整个公司业务定位上，我们也有很明确的计划，公司在十二五期间制定了一个一二三计划。

　　一是指旅游综合收入要突破100亿的大关，这个目标我们已经在2012年底实现，但是在突破100亿后，我们未来几年还会继续往上走。

　　二是指我们要拥有20个大型主题公园，包括新拓展的宁波、福州以及后续的新项目，我们所拥有和运营的主题公园数量还要进一步扩大，目标是20个。

　　三是指我们的入园接待人数能够突破3000万大关。而突破3000万大关的意义是，希望公司能够成为在接待人数和规模方面成为亚洲第一，成为全球继迪斯尼、美林、环球影城之后的第四大主题公园运营商，这些就是我们十二五期间明确的战略目标。

　　现场提问：请问欢乐海岸和之前的欢乐谷之间有何差异，公司在后续可持续发展的模式上会继续做哪些挑战？面对环球影城和迪士尼相继落户京沪，公司有没有学习和应对的措施？

　　姚军：如果一定要将欢乐海岸和欢乐谷要做个比较，那么它们各有千秋，欢乐谷完全是有围墙的，售门票，给15到40岁不同年龄段，包括家庭的一种特别体验，通过设备或主题文化、演绎、演出让大家体验不同生活的感觉。欢乐海岸则是非常休闲、时尚的，这完全是融入到了一个城市的市区建设的项目。

　　另外，在投资回报方面这两个项目也不太一样。比如说欢乐谷，毫无疑问我们是靠门票和二次消费作为收入，而欢乐海岸一方面靠客人消费，还有一方面是靠商业物业的租金，由品牌商家来经营。

　　其实欢乐谷这种模式与迪斯尼和环球影城的模式基本是一样的，都是让大家通过与常生活不同的文化娱乐体验感受一种你需要的享受。只不过，我们的欢乐谷是为更多的游客开放，我们的年龄段更宽泛，体验方式和可选择项目也更丰富，这里也有很多特殊性和个性。

　　另外，对于迪斯尼落户上海，我们的董事长曾讲过，从旅游产业来讲，迪斯尼是我们的老师，有很多值得我们学习的地方。但是从市场角度而言，我们从几年前就开始了研究如何面对真正和迪士尼共处市场的问题，其实这还是有一个差异化的问题，我们所有的创意、设计、运营，以及我们需要进入的每个环节希望和迪士尼有所差异，这是我们的出发点。

　　同时，从系统的管理和高水准运营方面我们也要向他学习，但是在整个内容、文化、市场立足点等方面，我们希望和迪士尼有所不同。这两年我们继续拿资源，继续建立新的综合项目，我们希望”以面对点“来应对迪士尼进入中国，在全国布点布局上保持优势。