"持有物业"在时下京城房地产业属研究和试水阶段。在住宅市场竞争白热化的同时，政府正在渐渐建立住房保障市场，这意味着中低收入者的住房问题将退出商品房市场。那么，即将大批量面世的保障性住房供应无疑将在未来挤占商品房市场，使得后者所占份额变小，大幅压缩开发商在住宅市场的盈利空间。同时，地价越来越高，各项成本迅速提高，利润也确实在逐年降低，住宅市场的蛋糕将会趋小。不同于住宅开发，商业地产的获利方式是以长期出租物业获取稳定性收益，而并非销售的一次性获利，可以有效弥补住宅物业开发对宏观政策的高度敏感所造成的风险。但是，在获得长期稳定回报之前，开发商需要付出的，是在一段也不算短的时期内资金的积压，在一定程度上阻缓了发展进程，而华润置业却在这方面有着巨大优势。
根据中国不动产研究中心分析认为：华润置地的"集团资金孵化"、"持有型物业比例"和"资本运作、财务控制能力"等优势，使其在发展前景上更为明朗。同时，也提升了华润置地母公司在国际资本市场的融资能力，为其发展提供了竞争力。华润置地的母公司华润集团作为大型央企，具有极其强劲的资源背景。同时，华润置地母公司支持的"集团孵化模式"，对造就华润置地发挥了极其现实的推动力。华润集团的支持使华润置地突破了发展的资本限制，同时也使华润集团在资本投入上获得了高回报和集团沉淀的资金有效使用，实现双赢。
住宅开发+持有物业+增值服务=终生客户
市场竞争激烈源于对客户争夺，而为客户提供服务的时间、客户群落的大小是竞争的根本，所以现今的企业都把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作始终追求的主观目标。企业能否持续赢利，是与其生意模式能否使客户价值最大化有必然关系的，而持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准。
房地产是大众最基本的消费品，也是大多数人的一次性消费品，同时由于其价值的相对稳定性和在经济快速发展期的增值潜力，往往成为家庭投资、保值增值的重要工具。
住宅开发尤其是中高档住宅开发的同质化愈加严重，加上政府对精装修的提倡，使房地产增值服务中的菜单式装修屡见不鲜，然而华润置地的"增值服务"却在此基础上又有创新。
华润置地依托华润集团在集团内进行资源整合，通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。美国著名投资商罗伯森曾说，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。从住宅到物业服务，从装修用油漆、涂料等建材、五金到家纺、家私等却无一不是提供终生服务，无一不是出自"华润"品牌之下，华润置地也由此取得1+1>2 的效果。而这也是华润置地2009年高品质品牌战略的具体体现。值得一提的是，万科也是"华润"品牌油漆的长期客户之一。
王石曾发表了一篇题为《专业化PK多元化》的文章，文中提到2005年初他与郭广昌曾有一场"多元化和专业化"之辩，而万科做专业化的理由是"资源集中，只做一个房地产，就是房地产范围也只做住宅。唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强、做大。"
王石曾在深圳万科发展策略发布会上宣称"万科会逐渐把住宅以外的大量业务外包"。这其中就包括为万科立下汗马功劳的万科物业，减法法则可谓施展至极致。用王石的话说，按照万科的扩张速度，总有一天万科物业的员工会超过百万人。而这将是万科不能承受之重。
万科的减法说明，开发商需不需要持有商业地产不仅与所处地外部环境有关，也与自己的资源和能力有关。万科面对商业地产运营这个课题，虽然没有自我组建队伍，却又通过专业外包和整合来达到这一目的。个中内蕴，也颇值得玩味。
中国房地产行业的环境还在急剧和频繁地发生变化，中国房地产企业的生态平衡也远远没有形成，管理学大师彼得·德鲁克说："当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。"物竞天择，优胜劣汰始终伴随着每一个企业的生存与发展，在市场竞争日趋残酷的大背景下，华润置地的加法成效将日渐显现。
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